1、永不止步
财年阿迪达斯大中华区和耐克大中华区营收都是同比下滑的。
而对应的，是中国品牌的崛起。
年，安踏集团在国内运动鞋服市场份额为16.2%，超越阿迪达斯中国的14.8%，约等于2个李宁(8.2%)的市场占比。
其中安踏旗下海外品牌，为安踏集团贡献了一半以上的利润。
3月22日，安踏发布了年财报。
年营收亿元，同比增长38.9%，市场份额也首次超过阿迪达斯中国，位列中国体育用品市场第二。
与 的耐克中国相比，差距是19个亿，只相差4%。
年要全球
2、新的增长点DTC
当年冷眼看着其他品牌海外试水的丁老板，花了6亿港币从百丽国际手中，买下了FILA中国区权益。
开启了一个用多品牌战略寻找新的增长点。
FILA的本土化成功，让他找到了“一套可复制的成功模式”。
以主品牌为基，内生增长的安踏持续改革，逐渐形成了利于品牌孵化的体制。
然而财报里有一个警觉的点——
占安踏总营收比例超过40%的FILA上半年营收同比增速51%，下半年直接降到6.8%，全年同比增速25%。
当一个爆款假货越来越多、基层消费者穿戴率普遍、微商代购变多时，一个爆款可能就已“饱和”了，FILA已经给了我这种感觉——
一个意大利品牌变成了大路货。
关于FILA的未来，安踏在财报会议点名了一些FILA的发展空间，比如指出低效店、潮牌线、专业运动产品线还有空间发挥，但对于FILA年的增速，它也给出了一个较为保守的数字15%至20%。
这个增长点已经进入了一个饱和期。
新的增长点藏在了年的“大批发”转型直接对接经销商里。
当年的一系列变革下，安踏集团的净利润恢复增长，且由于运营效率提高，毛利率保持上升趋势。
而现在，要回到，把当年的模式进行的更彻底，从直接对接经销商，到直接对接客户（DTC）。
DTC转型能偶削减销售层级、直面消费者，可以令品牌对终端把控能力更强，并且DTC体系内大量真实的 手消费者信息与消费反馈，有助于产品贴合消费者、提高运营效率和留存用户。
年报里边DTC（DirecttoConsumer）占比已提高到70%，店效提升也超过25%。
在渠道优化后，安踏主品牌的营收年同比大增52%，也导致安踏主品牌营收增速首次超过FILA。
“不做中国的耐克，要做世界的安踏！”
今年的财报看的有点苗头了。
3、COO陈科
在混沌商业研究团队的一期“读书”栏目《商业的核心》里，是安踏集团首席运营官陈科来对话的。
他为这本书写了推荐序。
以下节选一部分。
混沌：百思买在美国市场上不以利润为 指标，还能实现扭亏为盈的最关键的几个举措是什么？
陈科：休伯特·乔利创造了一个零售行业复苏的奇迹。
百思买是北美品牌，也是全球家电连锁行业的 企业。年，百思买开始尝试国际化，试图进入中国市场。当时它选择收购五星电器——当时国内排名第三的家电连锁品牌，用双品牌战略来运营。年左右，百思买开始关闭中国门店，年底彻底退出了中国市场。
撤出中国市场的决定，就是休伯特·乔利做的。他从年开始接管百思买，当时的百思买前途未卜，股价已经跌至谷底。
、09年后，亚马逊等在线平台慢慢崛起，消费者购物习惯改变了。这时百思买没有做出相应的转型，加上股东之间存在争执，在几次CEO换届的过程中，业绩一路下滑。
乔利在百思买的至暗时刻接任CEO，做了几件事：
一是弥补自身短板，与亚马逊构建差异化。
1、调整价格。亚马逊有低价策略，百思买尽量做到和亚马逊价格没有差异。
2、快速供货。亚马逊提供送货上门服务，百思买推出了当日送达服务，高级会员可免运费。在此基础上，还保证所有门店可以自提，有了一点全渠道的味道。
3、顾问服务。乔利上任后开始实行“奇客”（GeekSquad）售后服务。如果顾客对电脑不太熟悉，不知道怎么安装和修理，奇客技术团队可以上门服务，相当于技术管家。技术管家的服务逻辑，区别于亚马逊的低价逻辑，构成了差异化。
二是在整个生态链上“重新定义朋友和敌人”。
拿亚马逊举例，随着苹果慢慢崛起，亚马逊可能没有大规模拿苹果产品到自己的网站售卖，苹果也在搭建自己的一套营销体系。不仅是苹果，微软、东芝等公司也推出了类似的直营业务。亚马逊本身的大平台理念和这些品牌间多少有些博弈的成分。
但乔利认为，零售的本质是做大市场，而不是零和游戏。
他提出了“店中店”概念，即在百思买门店里，苹果、三星等品牌都可以拥有自己的店铺。对品牌方来说，开“店中店”可以快速拓展线下渠道；对百思买来说，可以增加客流量。顾客为了购买苹果手机，就会来到“店中店”，顺便购买百思买的其他商品。
推行“店中店”模式，是非常需要魄力的，它颠覆了百思买原有的经营逻辑。
百思买原来的逻辑强调自有库存、自有员工，员工收入主要来源是销售提成。在美国，蓝领店员收入很大程度上也都依靠销售提成。若品牌方在百思买开设“店中店”，派自己的店员入驻，那百思买门店销售自然就拿不到这部分提成。
但“店中店”，彻底激活了百思买门店的客流和整个合作生态。让百思买和苹果、索尼等品牌商形成了你中有我，我中有你的合作关系。
三是削减成本。
乔利刚上任，还是要为财务报表负责，于是他采取了一些节约成本的举措。比如关停了耗费大量管理精力又未见起色的中国和欧洲业务；出租空余的办公楼；叫停了没有效果的体育赞助等等。
混沌：为什么“重塑商业始于员工对工作意义的追求”？在一个充斥“内卷”、“躺平”的环境里，激励员工是否变难了？结合自身管理经验，如何解决“不敬业”这个全球性问题？
陈科：我个人认为，很多时候“内卷”和“躺平”是某些群体目标感丧失之后，带来的一个表象。
无论在什么环境中，人的内心诉求从未改变。每个人都有渴望、有追求；都重视自我，在乎自己在他人心目中的形象。没有任何人希望逃避是自己的 选择。所以我觉得做企业家或者做领导，一定要帮助他人找到目标感。
就大范围来说，年轻人没有躺平，他们很努力。我周围很多年轻的小伙伴，其实比上一代人对成就的诉求更高，而且非常勤奋、聪明，有很强的知识获取愿望和能力，对工作的敬业度不输任何年代的人。
为什么会有“不敬业”现象？如果企业家的目标只是为了保证股东利益，员工的目标只是要打工赚钱，再去做其他自己喜欢的事，这样的逻辑之下，必然导致不敬业。
如果做一件事不是为了获得这件事本身的意义，而是通过受苦拿到金钱回报，再去做另外一件事，那自然就会想，如何减少付出来获得同等回报。这是不敬业的本质原因。
解决“不敬业”问题的核心方法，就是找到工作本身的意义。
混沌：从罗兰贝格全球高级合伙人来到安踏，有没有遇到过，或者帮助企业度过百思买一样的至暗时刻？斐乐刚被收购时，一直处于亏损状态，是不是一个至暗时刻？
陈科：其实企业短期的盈亏都不算经历至暗时刻。至暗时刻是指现实与预期出现很大偏差的时候。
你们提到的09年安踏收购斐乐，我们用了3-4年时间到达盈亏平衡，这其实是战略性布局的前期投入。年安踏主品牌上市，盈利状况不错，市场也很健康。打个比方，安踏是大哥，大哥身体健康，赚钱能力也强，家里又多了一个小宝宝。
如果短期小宝宝赚不了钱，我们也觉得正常，本来也是把它当家里的一个孩子养，没打算靠它赚快钱然后把它收割了，卖掉。经历一段时间的培养期，大家是有预期的，目标也是坚定的。
社会发展到现阶段，消费者比以往更加
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