（五）营销：品牌强势者胜，品牌无闻者败
福建晋江是中国鞋都，孕育了众多风靡中国的运动鞋品牌。但在-13年库存危机后，这些晋江品牌的命运已大不相同。安踏一枝独秀，年营收逼近亿元人民币；余下的则是喜忧参半：喜得龙破产，德尔惠“卖身”；°持续低迷，年后方略有好转。安踏为什么能杀出重围？答案是品牌。
品牌是当前绝大多数品牌服饰公司的护城河来源。年前，轻资产、加盟模式的渠道门店扩张，及持续提价是实现增长的主要驱动力。-13年库存危机后，直面消费者的品牌运营能力是关键护城河。以消费者为中心，是品牌服饰企业零售革命的时代注脚，顺之者昌。是谓“品牌强势者胜，品牌无闻者败”。
本文目录
历史起点：从辉煌顶点到库存危机
安踏应对：多品牌并购最为成功
°应对：多品牌战略成效甚微
本节总结：品牌服饰的成功之道
正文1、历史起点：从辉煌顶点到库存危机年，晋江企业密集上市。年安踏（HK.）等上市；年特步（HK.）等上市，年度（HK.01）等上市。融资之后，是更大的营销投入、渠道扩张，及并购的可能性。年，安踏，匹克，度的专卖店都超过家。晋江运动品牌的营销重点，也从请明星做广告，延伸到以代言赛事和体育团体为主。融资、开店、增加产能，这一系列举动之后，带来的是新一轮产能过剩。再叠加电商冲击、消费升级，四面楚歌之下，扩充门店的战术很快就被证伪，品牌服饰企业-13年受到严重的库存危机，营业收入连续两年下降。在年前，晋江各大品牌在产品定位、运营模式上都基本趋同、缺乏特色，企业核心能力差别不大。-年库存危机后，晋江鞋企开始大分化、出现了差距。图：晋江服装企业-13年库存危机2、安踏应对：多品牌并购最为成功面对全行业库存危机，安踏早在年就进行了两项前瞻性布局：1）年安踏收购国际品牌“FILA”，开始多品牌战略。2）年签约中国奥委会，出资约6亿成为-年中国奥委会合作伙伴。-年安踏业绩也不容乐观，收入利润双降。为此，安踏做对做好了这些事：第一，渠道转向零售。安踏自年起主动调整渠道控制库存，提升门店坪效，并稳固二三线城市的基本盘。年正式实施“全方位零售导向”策略，保障零售商盈利能力。年，安踏率先实现业绩复苏，也避免了大面积关店。年疫情后，安踏启动“DTC模式”转型（即Direct-To-Customer，直面消费者），将线下分销商门店转型直营化，实现终端零售门店、物流中心、供应链的数据打通（数字化转型）。第二，巨资营销投入。明星代言与体育赛事，是安踏最重要的营销手法。安踏在大型运动赛事、体育明星代言方面始终保持着高投入，营销费用行业领先。如：年起始终绑定奥运营销，以深化国民品牌形象；全方位布局NBM等篮球赛事，以强化专业品牌形象。等等。第三，新潮产品设计。安踏初期主打价格优势，年后逐渐实现时尚潮流性能突破转型。如：年，安踏签约前阿迪达斯高级设计总监RobbieFuller打造KT3，搭配多样化的潮流配色，减震性、轻薄性等性能也有明显改善。年KT6正式发布，新任中国设计师郑永先定下中国风主基调，多款配色融合传统古韵与时尚新潮，形成了差异化竞争优势。第四，多元品牌并购。更重要的是，安踏积极积极并购，逐步打造多品牌矩阵：年收购FILA中国，进军运动时尚领域；年，收购运动时尚品牌SPRANDI。年，安踏提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，品牌并购加快。年收购户外滑雪品牌迪桑特（Descente），进军高端体育市场；年收购全球顶级户外品牌（Kolon-Sport）；同年，收购高端儿童运动品牌小笑牛（Kingkow）；年收购亚玛芬（Amer-Sports），获得了如始祖鸟（Arc-teryx）、萨洛蒙（Salomon）、威尔胜（Wilson）等细分领域顶级品牌；等等。可以看到，安踏的多品牌并购策略，始终聚集着“运动服饰”这一产业赛道。截止年，安踏将旗下众多品牌划分为专业运动（安踏、安踏Kids、Sprandi）、时尚运动（FILA、FILAFusion、FILAKids）、户外运动（Descente、Kolon-Sport及Amer-Sports旗下品牌）三大品牌群，并共享集团在零售运营、采购、物流等方面的资源。表：安踏体育旗下主要品牌小结：多品牌战略，拓宽了市场空间，也降低了单品牌业绩波动风险。主要面向大众市场的安踏品牌，渠道以街铺为主，并逐步增加了商场与百货公司的零售网络；主要面向高端市场的FILA和Descente品牌，店舖主要位于高端商场和百货公司；这样，安踏（货）通过全方位的渠道（场），覆盖了不同消费者群体（人）。年安踏品牌营收.1亿元人民币，营收占比48.7%，增长52.5%；年FILA品牌营收.2亿元人民币，营收占比44.2%，增长25.1%。所有其他品牌营收34.9亿元人民币，营收占比7.1%，增长51.1%。双轮驱动下，安踏体育-年营收复合增长率高达29.9%、净利润复合增长率高26.5%，均大幅领先其他晋江体育品牌。图：安踏体育的赚钱能力上佳3、°应对：多品牌战略成效甚微年°赴港上市。其后乘势奥运高举扩店，年营收达到55.7亿元人民币。然而，随着全行业门店大肆扩张引发库存危机，度平均存货周转天数一路抬高。库存危机之下，°多方布局志在品牌重塑，但成效甚微，经营掉队。那么，°哪些方面没有做好？第一，品牌拓展乏力。年，°同样开始探索多品牌运营，推出定位都市时尚的子品牌“尚”；年获得芬兰滑雪装备品牌“One-Way”中国代理权。°对两个新品牌的开拓做了一些努力，但未取得良好经济效益。年，°开启国际化之路，为此专设国际线产品线，销售独立，不在国内售卖。业务范围开拓至巴西、美国等地。但“国际线”营收占比未能超过2%，全局贡献非常有限。第二，忽视痛点需求。°跑鞋设计获得了不少国际大奖。但未能快速放大国际大奖的小范围口碑，变现为营收规模。同时，也忽视了年轻用户的时尚、性价比等需求痛点。如°最重要的跑鞋系列与篮球系列均明显定价偏高、鞋型偏少且略丑，这就只能让更多的年轻人心有疑虑。第三，品牌营销失效。度定位大众市场，三线及以下小型城市（70%以上）仍为其主要经营市场。年砸下14个明星、5亿广告费重塑品牌形象，试图让°告别三四线城市，跻身一线阵营。但在主产品并没有大变化的情况下，砸钱似乎并没有效果。同时，°主要广告投放为电竞游戏。但当时电竞过于小众、影响力不够。第四，电商布局迟缓。年5月°与Smart-Mozo合资成立“°国际电商公司”，动作相对迟缓。度电商上线之初被视为“超级甩卖场”，仅用作清库存渠道，引发年轻消费者对品牌电商渠道的尾货等负面的品牌认知，实质性损害了度的品牌资产。年，度将电商由分销转为自营。小结：总之，°多品牌战略成效甚微，经营陷入瓶颈，市场份额持续下降。-年营收复合增长率仅3.4%、净利润复合增长率仅8.4%。库存天数居高不下。净利润率下台阶，从20%掉至不足10%。直到年后，度提出“聚焦”的发展策略，确定了“单品牌、双驱动、全渠道”战略，年上市AG1（篮球系列），完善国内线产品矩阵。年起将门店向商超百货迁移并加码电商渠道。适逢国货浪潮，°这次踏准了节奏。但°营收与净利润仍均处于低增状态，ROE、毛利率等盈利能力指标都弱于安踏。图：°毛利率相对稳定，但ROE较低本节总结：品牌服饰的成功之道运动鞋服市场集中度高，两超多强格局稳定。根据欧睿数据，Nike、Adidas年市占率合计约40%，安踏、李宁年市占率合计约20%。安踏为多品牌战略，李宁为单品牌战略，但两者转型成功的关键因素都包括：第一，供应链管理能力。纵览安踏的营销体系变革：早期以代工起家；年在金融危机冲击下转型为品牌批发模式；年批发商转向零售商；年后零售转向全渠道零售。李宁，也在年建立端对端零售业务平台，并持续加码电商；年，完成物流体系的信息化升級，初步建立了覆盖全国销售网络的全渠道物流服务体系。很明显，安踏、李宁30年来一步步从生产商延伸至渠道、再延伸至终端直面消费者。当下及未来，渠道体系将更扁平简洁，生产供货将更价柔性及时，物流交付将更智能敏捷。效率即未来。第二，品牌运营能力。运动鞋服受审美和潮流趋势影响较小，功能性和舒适性为首要考量因素，消费者易形成品牌粘性，同时运动鞋服较高的损耗率也会提高消费者的复购需求。安踏、李宁均均提升了国货、科技等品牌潮流化基因，以攻占新一代年轻消费者的品牌心智。同时，运动品牌的营销资源具备稀缺性，NBA优秀球星和大型赛事是必争资源。安踏、李宁均加强了对体育明星、赛事的赞助，以增强品牌的行业影响力。总之，供应链与品牌运营构成品牌服饰企业的竞争壁垒，人、场、货是三大观察要素。图：品牌零售的观察维度图片来源：长江证券十胜十败之战略案例：格力电器与美的集团比较十胜十败之战略案例：扎实专一者胜，盲目多元者败十胜十败之渠道案例：三只松鼠与良品盐津比较股痴亮